组织管理上，集团对全资子公司、三大工厂、控股子公司实现集团管控，三大工厂要拆分为六家虚拟法人。

在成本核算上，分项成本核算颗粒度更细化，在实际成本核算的基础上，需要对标准成本与实际成本做差异分析。

在产供销协同上，要货计划无法指导生产计划，系统内无法管理委外业务，生产入库销售出库等管控点无法做到实时。

在阿米巴领域，需要进一步深化，工厂（虚拟法人）、事业体（铸造、机加工）、生产线，逐步细化；阿米巴内部货币化，内部交易（货物、劳务）实时显示交易过程、交易金额，激活员工能动性。

在三个制造工厂，拆分铸造及机加工事业体成为虚拟法人，全面推进阿米巴经营，培养出懂制造且懂经营的核心“小老板”团队，不仅如此，还将阿米巴经营体制往下延伸，拆分各产线、各工段、各工序，以价值而非单独以物品形式实现工序的流转，在每个工序间产生出增值。

通过强大的U9支撑，产供销业务协同能力、业务财务一体化能力得以实现，使得集团各事业部从繁杂的具体事务脱离出来，以更大的精力聚焦本事业部的业务，管理标准化能力提升，流程与系统高度融合，使得集团各事业部组织变的更加高效。

计划排产上线后，MPS/MRP/手工相结合，大大缩短计划排产时间提高效率50%以上。

MES上线后，实时扫码采集，错误率减低90%。物流看板驱动配送，减少人工开单传递时间50%以上。

IOT上线后，实时监控设备状态，秒级报警反馈，为设备维修争取了沟通时间。故障发生到维修结束缩短到1-2天，提高效率60%左右。

财务系统上线后，单体公司成本计算1小时左右，结账2天左右，合并报表半天，综合效率提升50%。