建筑施工企业做品质工程，盈利发展是道，实现品质保证，盈利发展的方式是术。企业经营之道很明确，追求品质、盈利、发展，这基本都是一致的，但是实现的方式各不相同，因此产生不同的管理方式。关于管控模式，属于管理方式的范畴，是实现道的方法、载体，正确把握有利于管理目标的实现。如何清醒认识此问题并运用好管理模式，笔者提出三点建议。

一、准确分析管控模式产生的途径管理的过程有管理思想、理念，同时有管理实践，二者相互依存相互作用，共同作用产生管理结果。管控模式是管理思想和管理实践的中介，是管理思想实现的载体，同时也是管理实践依托的基础。成功的管理模式有两种方式产生：

其一，先有管理创意、思想，管理者通过理论设计，将这些创意、思想具体化，实践化，使企业管理取得成功，这种按照一定理论和思想策划并成功实践的盈利方式，就可以成为一种模式。在现代企业管理中，大家很多时候都强调理论指导实践，强调发现商机以及对商机实践的先行谋划，这样管理模式、商业模式、营销模式、生产模式、管控模式等等就应运而生，非常火爆，这是符合事物发展规律的。

第二种方式：一种新技术、新商机、新意识的产生，往往只是从实践中的一次偶尔成功，或者只有一个萌芽，然后再突破，成长、成熟，这样在事物新发阶段，就不一定是先理论了，而是实践在先了，实践过程中通过总结，升华，往往产生新的模式。建筑施工企业项目管控模式，随着资源要素配置方式的转变、责权利划分不同，一直在调整变化，其产生的根源在于项目管理理论和实践的结合和相互作用，把握和分析一种模式的价值和特点，需要从产生的途径上进行审视，只有这样，才能弄清其产生的本质。

二、客观把握管控模式优劣的标准建筑施工企业项目管控模式的本质是将市场需要与资源结合起来的过程，是企业满足客户建造需求、进行资源组合和管控、最终形成建造能力，服务客户，实现盈利的方式。其中有三个要素，即：客户及客户需求、资源组合及管控、服务客户实现盈利。因此从满足客户服务角度看，项目管理模式应当是：能够为客户提供他不具备或经测算比较合算，需通过付费购买的建造能力。不同的企业采用不同的管控模式，不同的客户采购不同的建造能力。优秀的管控模式输出的建造能力在同行中具有优势地位。

具体表现在：为客户提供的建造能力独一无二，别人提供不了；要不，为客户提供建造能力一样的情况下，价格最优。把握不同管控模式的真正差异，还需要清楚其对外提供服务时的具体策略。由于各企业积累不一样，地域不同，人员结构不同，产业链上合作伙伴不同，能够非常准确衡量一种模式的建造能力和盈利水平很难，加上对不同业主的营销需要，在实际的对外报价时，不一定是企业其全部真实的水平，可能会有一定的营销策略。因此在研究一种项目管理模式时，要客观分析，考虑综合因素，否则就不能真正看到一种模式的先进性所在。

三、清晰定位管控模式的分类模式的分类是有层级的，不同层次、不同行为主体，其产生的模式都是不同的。如主体行为是商业，就有商业模式，主体行为是科研，就有科研模式，主体行为是项目管理，就有项目管控模式。当然，同一主体行为，不同单位实施，也可以有无穷尽的模式，千差万别，各不相同。比如施工企业项目管控模式就有：目标责任制模式、股份或模拟股份制模式、全面承包经营模式等等。再比如央企的项目管控模式、民企的项目管控模式即使同样采用模拟股份制，其具体内容可能也是不同的。民用建筑施工企业、市政桥隧企业、铁路施工企业，其采用的项目管控模式也是各不相同的。现在主要的建筑企业中，集团公司、工程局、公司这三级法人单位中，其商业模式和管控模式都是各不相同，即使股份公司下的各工程局、各工程局下的各公司、各公司对下属单位的管理，都是不同的，也就是模式各不相同，当然，模式可以比较接近，绝对没有完全相同。

项目管控模式的不同，除主体单位不同产生不同管控模式外，决定其差异的根本是：其上级单位对项目经营主体采取何种授权和责权利实现方式。有的单位强调项目主体责任落实，采取充分和比较充分的授权，赋予项目经营主体充分的人、财、物选择和支配权，采用全面承包经营模式；有的单位总部资源组装能力强，对项目主体，采取有限的授权，仅赋予项目经营主体一定的人、财、物选择和支配权；还有就是采用股权链接的模式，将责权利以股份形式量化，并在上级与项目，项目各责任主体间进行合理分配。无论何种管控模式，要达到有效管理，其责权利一定是相一致的，也就是项目责任主体有权利的同时，担当相应责任，承担相应风险，得到相应利益。